Je formalise un plan ou un accord égalité

Organiser et animer le dialogue social

Cette fiche aborde les moyens d'animer le dialogue social en matière d’égalité professionnelle. Celui-ci nécessite d’organiser rigoureusement les lieux, les temps et les espaces dévolus aux échanges qui associent l’ensemble des parties prenantes du dialogue social ainsi que les acteurs et les actrices de l’entreprise.

Vécu d'un transporteur

« Du fait de notre activité multi-sites nous avons élaboré une méthodologie d’organisation et d’animation du dialogue social permettant l’implication de tous »

L’entreprise        

Une entreprise de transport dispose de son siège social en Centre-Val de Loire et de plusieurs agences réparties au nord de la Loire. Elle développe des activités généralistes de transport et de logistique, avec une spécialisation en distribution de produits pharmaceutiques. L’accord égalité professionnelle négocié entre la direction et les organisations syndicales au siège de l’entreprise a la particularité d’être décliné dans chacune des agences décentralisées. Au sein d’un diagnostic égalité et d’un plan d’action construits pour toute l’entreprise, les chef.fe.s d’agence et leurs représentant.e.s du personnel sur sites ont pu choisir les projets les mieux adaptés à leurs contextes spécifiques.

L’enjeu    

La déclinaison territoriale de cet accord égalité professionnelle offre une grande souplesse d’application et garantit l’implication effective de l’ensemble des acteur.trice.s de l’entreprise au sein de chaque agence. La pertinence des actions menées au quotidien est ainsi renforcée.

Cependant, la multiplicité des intervenant.e.s mobilisé.e.s nécessite une organisation structurée des instances représentatives du personnel et des espaces de dialogue social, qu’ils soient prévus par la loi ( formels) ou non (informels). Il s’agit de s’assurer de leur déploiement effectif dans chaque agence, de leur bon déroulement et de l’exhaustivité des thématiques traitées.

La réponse        

Face à ces questions d’organisation et d’animation, l’entreprise s’appuie sur sa fonction ressources humaines pour garantir, suivre et soutenir chaque étape du dialogue social mené au siège et en agences. En lien avec chaque site, elle :

  • Coordonne l’agenda social des réunions plénières et des consultations obligatoires.
  • Veille à ce que les ordres du jour soient établis, en face à face, par les responsables d’agences et les secrétaires d’instances.
  • S’assure que les courriers et les convocations soient diffusés selon les plannings sociaux définis.
  • Vérifie que les convocations sont accompagnées des éléments suffisants à l’étude des questions à traiter.
  • Apporte un appui technique auprès des dirigeant.e.s et des chef.fe.s d’agence dans la préparation de la négociation.
  • Anime le suivi et la capitalisation des actions mises en œuvre.

Pour impliquer l’ensemble des collaborateur.trice.s dans les thématiques traitées, l’entreprise a prévu, dans son organisation, des espaces de dialogue social informel clairement identifiés. Sur chacun de ses sites, elle anime ainsi des réunions de services, des groupes de travail thématiques, des réunions trimestrielles de conducteur.trice.s volontaires et des comités de retour d’expérience.

 

Conjuguer dialogue social formel et informel

Développer l’adhésion de chaque salarié.e aux projets de l’entreprise, notamment dans son engagement pour l’égalité professionnelle et la mixité, nécessite de conjuguer dialogue social formel et informel.

Le dialogue social « formel » est le dialogue entre parties prenantes prévu par la loi et les éventuelles dispositions conventionnelles. C’est une relation associant les employeur.euse.s ou leurs représentant.e.s, les représentant.e.s du personnel et les organisations syndicales.

Le dialogue social « informel » n’est pas prévu spécifiquement par la loi. Il est développé dans un cadre et une organisation prévus par l’entreprise. Sans empiéter sur les prérogatives des représentant.e.s du personnel, c’est une relation qui s’anime au quotidien dans les relations entre collègues et avec la hiérarchie.

Animer les espaces de dialogue informel

« C’est la première fois dans l’entreprise qu’un sujet est débattu avec tout le monde et avant qu’on nous présente un projet d’accord. Ça nous a bien aidés dans les discussions. On a bien pu repérer ce que ne voulaient pas les salariés »

Les espaces de dialogue informel permettent de créer les conditions d’une implication de tous les salarié.e.s et de les fédérer autour d’une vision partagée des projets de l’entreprise, notamment en matière d’égalité professionnelle. Il s’agit d’espaces collectifs qui permettent une discussion centrée sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes… Cette discussion se déroule dans un cadre et des règles co-construites avec les acteur.trice.s de l’entreprise.

Ce sont des espaces inscrits dans l’organisation du travail. Ils s’articulent avec les processus de management et les instances représentatives du personnel. Ils visent à produire des propositions d’amélioration ou des décisions concrètes sur la façon de travailler. Ils peuvent revêtir plusieurs formes selon l’histoire, l’organisation du site et les collaborateur.trice.s à impliquer. Les instances représentatives du personnel ont légalement la possibilité d’assister à toutes les réunions organisées avec les salarié.e.s.

Animer les espaces de dialogue informel

Dans le cas évoqué ci-dessus sur cette même page, le dialogue informel sur l’égalité professionnelle s’est déroulé :

  • avant la négociation : pour recueillir les idées et récolter les attentes via la remise d’un questionnaire à tous les salarié.e.s. Chaque directeur.trice de site a, durant la réunion de service, donné l’explication nécessaire et invité les salarié.e.s à répondre.
  • après signature de l’accord : le suivi s’opère en donnant régulièrement des informations sur l’avancée du projet au sein des différentes réunions animées par les directeur.trice.s.
Organiser les réunions formelles obligatoires

L’organisation des réunions formelles du dialogue social, de l’agenda social, conjugue le respect des obligations légales fixées par le code du travail, les éventuelles dispositions conventionnelles et des règles de courtoisie pour s’assurer de l’implication de l’ensemble des parties prenantes et des principes d’efficacité afin de garantir le traitement de tous les sujets.

Le suivi de cinq étapes de travail assure le bon fonctionnement des instances et favorise l’émergence d’un socle de confiance qui contribue à la réussite du dialogue social en matière d’égalité professionnelle :

Organiser les réunions formelles obligatoires

« Une organisation en adéquation avec cette transparence évite bien des désagréments. Nous avons pu mettre en place des règles du jeu et poser le référentiel de la relation sociale. On arrive à s’exprimer sans jugement de valeur, plus dans le respect mutuel. On a fait énormément de progrès. Accompagnés par la RRH, on fait moins de boulettes et on prépare bien nos rencontres »

Pour aller plus loin...

Les trois obligations de négocier dans les dispositions nouvelles du code du travail    

La négociation obligatoire avec les délégué.e.s syndicaux est regroupée, depuis le 1er Janvier 2016, en 3 grands blocs de thématiques, au lieu de 12 auparavant.

Les trois obligations de négocier dans les dispositions nouvelles du code du travail

Les négociations du bloc 1 et 2 sont normalement annuelles. Cependant, selon les dispositions légales, elles peuvent désormais être espacées de trois ans notamment par accord majoritaire. Si cet aménagement concerne plus particulièrement le bloc 2, l’entreprise doit, en outre, disposer d’un accord ou d’un plan d’action sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes en cours de validité. Concernant le bloc 3, cet espacement peut être porté à cinq ans selon les mêmes conditions.

Par ailleurs, chaque entreprise peut établir ses propres rythmes et plannings des actes de consultation et de négociation. Elle a, à présent, l’opportunité de constituer le calendrier le plus approprié à son organisation.

Références pour approfondir la réflexion        

DEBANDE Jean-Christophe. Piloter les relations sociales en entreprise. 50 outils pour sécuriser ses pratiques et gérer les négociations. Vuibert, 2016. 224 p. Lire agir. ISBN 978-2-3116-2105-1